¿Cuántos llamados telefónicos recibiste en tu cumpleaños?, ¿cuándo fue la última vez que te tomaste una o dos horas para charlar con un amigo? Pareciera que a medida que crece nuestro acceso a la tecnología, la capacidad natural para conversar va en descenso y hoy las instancias preferidas de comunicación son el watsap, el email, el chat, las redes sociales. Se dice que son más eficientes.

¿Sabemos conversar?
Sin embargo, no hay nada que reemplace a una conversación. El mirarse, el sentir al otro, leer su lenguaje no verbal, conectarse desde lo más humano que existe en nosotros, el dialogar a través del lenguaje, las emociones y el cuerpo. Si bien hoy conversamos menos, no significa que no necesitemos de esta práctica. En nuestros trabajos se vuelve fundamental reunirnos a charlar sobre los proyectos, coordinar, ponernos de acuerdo, discutir algún punto en cuestión. Si analizamos, gran parte de nuestro tiempo lo invertimos en esta actividad o debiésemos hacerlo.

La pregunta es ¿estamos preparados para hacerlo?, ¿cuán conscientes somos al momento de hablar con los demás?, ¿nos atrevemos a encarar temas complejos sin dañar a los otros? La preparación de los directivos, gerentes y profesionales escasamente incluye el desarrollo de las habilidades blandas, que se vuelven claves al momento de liderar equipos de trabajo, de movilizar personas, de influir en los demás, de negociar y hacer solicitudes. La experiencia en muchas ocasiones nos muestra que una gran mayoría de los perfiles ejecutivos presenta deficiencias cuando debe liderar conversaciones de forma asertiva. Y como no tiene la habilidad, evade el tema y a la persona, lo que va ensuciando las relaciones laborales, ya que se comienza a vivir de supuestos mentales, confusiones, miedos y rabias.

Tipologías
En este contexto, conviene recordar los cuatro tipos de conversaciones que plantea Rafael Echeverría en el libro “Ontología del Lenguaje”, y así no perder el gran poder que tienen estos actos lingüísticos.

1. La conversación de juicios personales
Consiste en emitir juicios y explicaciones sobre una situación y quedarse allí por largo tiempo sin encontrar ninguna solución. De esta forma, la persona no se hace cargo, sino que prefiere explicar, justificar y psicologizar los problemas, obstáculos o circunstancias que se viven. Son charlas complejas para los equipos de trabajo, en especial si las plantea una jefatura, pues la queja, la recriminación, la crítica y el echar la culpa son sus características principales, usualmente dirigido hacia los demás. Y se convierte en un círculo vicioso que genera miedo, impotencia y mucha frustración. Este tipo de charlas son nocivas y dañinas para quienes deseen materializar proyectos de alta envergadura.

2. La conversación para la coordinación de acciones
Aquí el foco está puesto en generar acciones futuras para hacerse cargo del problema existente, y salir rápidamente de la queja y la búsqueda de responsables del error. Una de las herramientas que se sugiere ocupar es el pedir ayuda y así lograr saltar la dificultad que se presenta. Los líderes positivos y conscientes tienen esta orientación, no se ahogan en medio de lo negativo, sino que buscan otras miradas para salir del conflicto.

3. La conversación para posibles acciones
Se utiliza cuando no existe claridad de qué hacer para resolver una circunstancia conflictiva o problemática, y se vuelve urgente charlar para pedir una opinión y juntos buscar alternativas. Lo que predomina aquí es la necesidad de acción, de transformar el curso de las cosas, no de darle sentido a lo que se está experimentando.

4. La conversación para futuras conversaciones
Se aplica cuando tenemos la idea de que la persona con quien debemos conversar no está abierta a encarar la situación y menos a buscar salidas alternativas. En este caso, se le plantea al otro la imposibilidad de charlar sobre el tema de conflicto, para lo cual es clave adoptar una emocionalidad apropiada, de lo contrario, podría percibirse como amenazante y no llegar al resultado esperado.

Sin duda, que el éxito de los equipos depende en gran medida de cuán buenos conversadores seamos y de si tenemos la capacidad de orientarnos hacia la acción efectiva para encontrar soluciones a los imprevistos que ocurren cada día. Consideramos muy relevante reconocer el estado emocional en el que nos encontramos, ya que la claridad para afrontar y entablar conversaciones sanas para el equipo está acompañada del respeto mutuo y de la amabilidad.